A Revista KMPG Business Magazine, da KPMG Corporate, consultoria que orienta o Plano de Reestruturação da ULBRA, publica na sua edição nº 20 a reportagem "ULBRA supera crise e resgata tradição". Em entrevista com o reitor Marcos Fernando Ziemer, a reportagem destaca que "Em apenas dois anos, nova gestão se desfaz de ativos deficitários, implanta mecanismos eficientes para recuperar finanças e resgata a credibilidade de uma das maiores universidades do Brasil".

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Confira abaixo a íntegra da reportagem:

A Universidade Luterana do Brasil (ULBRA), mantida pela centenária Comunidade Evangélica Luterana de São Paulo (CELSP), fundada em 1911, volta a navegar em águas um pouco mais tranquilas. Listada como a terceira maior universidade do Brasil em 2004, a Instituição - com forte presença no Sul, Norte e Centro-Oeste do país - enveredou por uma série de investimentos em áreas alheias ao seu core business e chegou à beira do colapso no início de 2009. A dívida total da Instituição se aproximava dos R$ 3 bilhões, 75% dos quais em impostos. Paralisada por greves em quase todas as unidades, em abril daquele ano a ULBRA acumulava três meses e meio de salários atrasados, equivalentes a mais de R$ 40 milhões. Instalada a crise, a administração foi obrigada a renunciar por suspeita de fraudes, na esteira de uma operação da Polícia Federal.

Quando a nova gestão assumiu, todos os recursos financeiros da entidade estavam bloqueados judicialmente e o prédio da Reitoria fora interditado.

Menos de dois anos após assumir a administração do grupo, a nova gestão da ULBRA já respira mais aliviada. "O panorama era tão desalentador que dificilmente poderíamos antever uma situação de tamanha tranquilidade em apenas 16 meses de implementação do Plano de Reestruturação", lembra Marcos Fernando Ziemer, reitor eleito em 17 de abril de 2009.

O déficit de caixa operacional da ULBRA, que era de R$ 15 milhões mensais, vem caindo gradativamente e, no início de 2011, havia sido eliminado, graças a um programa interno rigoroso de melhoria de eficiência, redução de gastos e aumento de receitas. A Universidade voltou a pagar todos os tributos desde agosto de 2010, após anos de inadimplência. "Nosso plano original de reestruturação previa a retomada desses pagamentos apenas em agosto de 2011. Mas a implementação do turnaround da ULBRA tem sido coroada de tanto êxito que permitiu à administração antecipar o desembolso em 12 meses", explica Salvatore Milanese, sócio da KPMG no Brasil na área de Restructuring.

Após fechar 2009 com resultado operacional negativo da ordem de R$ 95 milhões, a ULBRA conseguiu reduzir os prejuízos para R$ 36 milhões, em 2010, dos quais R$ 33 milhões oriundos dos negócios em saúde. "Isso nos permite afirmar que na educação, que é nosso forte, não apresentamos mais prejuízo", comemora o reitor Ziemer. Para ele, o maior benefício da reestruturação é sentido diretamente nos números da área educacional. Há um incremento na base de alunos, as matrículas estão aumentando e os vestibulares da ULBRA registram maior procura. Esses dados refletem a volta da credibilidade e o resgate da imagem da Instituição, reconhecida ao longo de sua história como centro de ensino de excelência.

Etapas cruciais

O Plano de Reestruturação da ULBRA é um dos maiores atualmente em curso no Brasil e envolveu um cuidadoso planejamento de todas as etapas, desde o diagnóstico objetivo da situação e o detalhamento do projeto de cash management, para estabilizar o caixa - com a renegociação do passivo -, até o corte de custos e a análise de viabilidade e rentabilidade das diversas áreas de negócios. "Agora, entramos na fase de criação de uma nova sociedade para a aglutinação dos ativos, visando atrair novos investidores e amparar os direitos dos credores e acionistas. O plano também contempla a transferência das carteiras de mensalidades de alunos para uma nova empresa e a transformação de dívidas em uma possível participação na nova sociedade", explica Salvatore Milanese.

Para chegar a este momento, no entanto, os novos gestores tiveram de começar praticamente do zero. A ULBRA não tinha controles internos básicos, principalmente na área financeira. A contabilidade não refletia a realidade da Instituição: ao longo do processo, descobriu-se que a receita real não chegava à metade daquela registrada em balanço. "Hoje, conseguimos projetar o dia a dia da ULBRA em um horizonte de seis meses", afirma Ziemer. A Instituição já conta com mecanismos que apresentam uma visão clara do que está acontecendo em todas as áreas. "Em mais de um ano de trabalho conjunto, ainda não houve nenhum percalço. O caixa da ULBRA está sob controle e a Universidade consegue se planejar com muita antecedência para evitar a falta de dinheiro para pagar tributos, a folha de pagamento e demais obrigações. A Instituição desfruta de um clima de confiança e segurança", explica André Schwartzman, diretor da KPMG no Brasil na área de Restructuring.

Até chegar a esse ponto, além de monitorar o caixa, entendendo a dinâmica de entradas e saídas de recursos e tornando visíveis os déficits de cada unidade de negócios, a reestruturação construiu processos e implantou sistemas de controles. Na maioria das vezes, quando chegam ao ponto em que a ULBRA estava, as empresas têm um passivo praticamente impossível de ser liquidado. Este é um momento muito delicado. Os credores precisam confiar nos interlocutores e em quem coordena a reestruturação e lidera as negociações.

"Em uma instituição de ensino, a primeira grande despesa é com a folha de pagamentos. A reestruturação também envolveu um levantamento das turmas e cursos deficitários, que levou a uma redução de mais de 40% das turmas deficitárias, além de ajustar a oferta de cursos à demanda atual de mercado, sem prejuízo para a qualidade do ensino", acrescenta Leonardo Camargos, gerente sênior da KPMG no Brasil na área de Restructuring. Apenas em 2010, a ULBRA gastou em torno de R$ 40 milhões com rescisões trabalhistas, mais que o dobro de sua folha mensal.

Negócios periféricos

O sucesso da reorganização de uma companhia depende da identificação do foco catalisador da crise. No caso da ULBRA, a má gestão se somou a um grave erro estratégico: a abertura de várias frentes de negócios fora do core business da instituição. A boa rentabilidade da educação privada em anos anteriores foi desbaratada. "Em vez de se preparar para dificuldades futuras, que os especialistas da área educacional já vislumbravam no horizonte de médio prazo, a ULBRA investiu em negócios na área de saúde e em projetos imobiliários e esportivos", avalia o reitor Marcos Fernando Ziemer. Grande parte do prejuízo de 2009 foi devida à crise do plano de saúde da ULBRA, que perdeu mais de 90% dos usuários em um ano, e aos custos operacionais do Hospital Universitário, que ficou seis meses sem gerar receita e com custos plenos.

O projeto de reestruturação envolveu o saneamento ou descontinuidade dos negócios periféricos, que geravam a maior parte do déficit, para que a ULBRA concentrasse esforços em sua expertise: a educação. Essa etapa envolveu intensas negociações, inclusive com a União, visando levar à adjudicação (entrega de ativos para redução de endividamento) de vários ativos da Instituição que não tinham relação direta com a área educacional.

"O ponto mais delicado dos processos de gestão de crise é a negociação. A ULBRA estava com todos os canais de conversação fechados, tanto com os credores, a Justiça e o governo quanto com os sindicatos, professores e demais funcionários", lembra o sócio-líder da KPMG, Salvatore Milanese.

O reitor Marcos Fernando Ziemer endossa a análise. "À medida que a KPMG abriu negociações com os envolvidos, conseguimos apoio onde menos esperávamos. O que faltava era dar oportunidade para as pessoas se expressarem. Havia, por exemplo, muita insatisfação dos funcionários; eles questionavam o rumo dos investimentos da ULBRA".

Resgatada a confiança do público interno, a Universidade conseguiu apoio de todos para poder reorganizar a folha de pagamento, introduzir o controle de carga horária dos professores e também o regime de tempo integral para parte do corpo docente. Além de sinalizar o quanto a atual gestão está disposta a investir na qualidade da educação, o regime de exclusividade atende a uma exigência do Ministério da Educação, que nunca havia sido cumprida pela ULBRA. A norma determina que um terço dos professores trabalhem em tempo integral.

"Isso causa um tremendo impacto lá na ponta. A dedicação do professor se reflete no resultado dos alunos", analisa Ziemer, enfatizando que a missão da atual gestão é perseguir a qualidade do ensino, investindo na capacitação e qualificação dos docentes e modernizando os laboratórios e bibliotecas. Para ele, o que determina a qualidade da Universidade é o que acontece entre as quatro paredes da sala de aula. Se a relação entre professor e aluno vai bem, o aumento das receitas vem por consequência. Prova disso é a conquista da ULBRA como a sexta melhor instituição privada no último ranking do MEC.